People Innovation Excellence

ARAH PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN GLOBAL (Bagian 3-Selesai-)

oleh Prof. Dr. H. Faisal Afiff, Spec.Lic.

Banyak program pengembangan kepemimpinan berjalan dengan asumsi cukup menunjukkan kepada para peserta tentang bagaimana cara memimpin dengan efektif, maka kita beranggapan bahwa mereka kemudian bisa melakukan hal tersebut. Padahal, tantangan yang paling sulit dihadapi orang-orang dalam kehidupan kerja mereka adalah keterbatasan cara pandang mereka untuk
menjadikan suatu pekerjaan menjadi bermakna sesuai dengan tahapan tingkat kedewasaan mereka. Sebagai contoh, seorang manajer mungkin memiliki kesulitan membuat keputusan tanpa arahan atasannya, bukan karena ia tidak memiliki teknik pengambilan keputusan, akan tetapi karena ia dihinggapi rasa kecemasan bahwa keputusan yang akan diambilnya tidak memenuhi harapan atasan atau pihak lainnya, atau dengan kata lain sang manajer tersebut masih berada pada tahapan perkembangan sosialisasi. Sementara di pihak lain, banyak para manajer merasa bahwa perkembangan hidup mereka adalah milik orang lain, apakah milik HR mereka, milik organisasi atau konsultan pelatihan, atau milik atasan mereka sendiri, sehingga dalam pengambilan keputusanpun harus mengikuti cara orang lain yang mengajarkannya. Berbagai metode pelatihan telah berevolusi, seperti umpan balik, action learning, dan mentoring yang pada akhirnya tetap dipersepsi sebagai tugas dari orang lain untuk “memberitahu tentang apa yang mereka butuhkan, bagaimana cara melakukannya untuk mendapatkan sesuatu yang lebih baik.” Banyak para pekerja tidak menyadari bahwa perkembangan hidup mereka dalam dunia kerja telah diserahkan pada “orang asing” yang tidak mengenal mereka, tidak memahami kebutuhan spesifik mereka, dan tidak banyak peduli tentang arah perkembangan potensi dan karir diri mereka yang seharusnya. Pelatihan model ini telah menghasilkan banyak orang merasa hanya sebagai penumpang di rumah sendiri. Tantangan kemudian adalah bagaimana membantu mereka kembali ke kursi kemudi untuk mengembangkan potensi mereka sendiri. Dalam 10 tahun terakhir ini, hal tersebut diatas diperburuk oleh banyaknya permintaan organisasi bisnis mengambil peran pelatih dan pengembang bakat dari luar yang menjamur belakangan ini, tanpa memahami seluk beluk dan denyut nadi dinamika perkembangan potensi para pekerja, dengan menawarkan “satu obat mujarab” untuk berbagai penyakit yang berbeda agar terjadi perubahan yang ajaib. Para pekerja mulai bertanya secara skeptis, mengapa banyak orang berusaha untuk mengembangkan orang lain, tetapi tidak ada yang berusaha untuk mengembangkan diri mereka sendiri? Meskipun banyak keraguan tentang metode pengembangan top-down saat ini, namun kita mulai melihat petunjuk tentang kebutuhan pengembangan dan pembinaan eksekutif ke depan, sehingga sejumlah faktor dapat dimodifikasi, yakni:
 Para manajer perlu memilih pengembangan apa yang harus lebih difokuskan, bukan dari para pelatih;
 Proses pengembangan tersebut perlu disesuaikan untuk setiap orang;
 Para pelatih hanya memandu proses (bisa melalui pengajuan pertanyaan);
 Para pelatih adalah mitra berpikir, bukan pemegang otoritas atau seorang ahli (expert);
 Tidak ada sesuatupun yang perlu ditutupi; dan
 Disadari bahwa pengembangan merupakan proses yang perlu berjalan dari waktu ke waktu, bukan suatu peristiwa terpisah, sehingga prinsip-prinsip yang sama dapat diterapkan pada skala yang lebih besar di seluruh organisasi.
Banyak para pengambil keputusan menyatakan bahwa mereka tengah membutuhkan pemimpin di semua tingkatan bisnis mereka, namun sejumlah peneliti
menyatakan bahwa pernyataan ini muncul tidak konsisten dengan praktik mereka, sepanjang mereka masih terus melatih dan mengembangkan hanya manajer “elit” mereka semata. Pengembangan kepemimpinan bisa menjadi proses demokratisasi dalam organisasi, sepanjang para pekerja mendapatkan pemahaman yang lebih baik dari pengembangan yang mereka peroleh, tentang mengapa hal tersebut penting bagi mereka, dan bagaimana mereka dapat merasakan kepemilikan pengembangan potensi diri mereka sendiri. Dalam studinya tentang bagaimana para pengedar narkoba asal Kolombia dapat tetap bertahan dan tumbuh dalam menjalankan operasi mereka, meskipun kampanye anti-narkoba dan pernyataan perang terhadap mereka biayanya memakan miliaran dolar. Michael Kenney menemukan faktor kunci bahwa para pedagang tersebut memiliki kemampuan untuk memotivasi dan mengembangkan diri mereka sendiri. Meskipun para pedagang tersebut kurang memiliki pendidikan formal, namun mereka didorong untuk belajar dan berkembang dengan “risiko tinggi”. Imbalan bagi mereka yang berhasil belajar adalah uang dan status, sebaliknya risiko bagi mereka yang gagal dalam belajar adalah penjara dan bahkan kematian. Kartel narkoba Kolombia tidak memiliki departemen HR atau Divisi Pelatihan dan Pengembangan, yang ditujukan secara khusus untuk mengelola program pelatihan mereka. Namun para pedagang tersebut, yang sebagian besar tidak berpendidikan, mampu menemukan motivasi mereka sendiri untuk mengendalikan pengembangan diri mereka sendiri.
Contoh diatas katakanlah hanya sebagai anekdot bagi dunia bisnis, namun pertanyaannya, mengapa pengembangan kepemimpinan telah menjadi begitu elitis di dunia bisnis atau industri?. Dalam hal ini, kita perlu mulai berpikir tentang bagaimana kita melakukan demokratisasi pengembangan kepemimpinan, dan melakukannya di semua piramida sosial ekonomi, tidak hanya di puncak piramida semata. Menurut David Altman, Vice President pada Research, Innovation, & Product Development Center for Creative Leadership, menyatakan “adalah tidak masuk akal untuk memulai proses pengembangan eksekutif hanya pada tingkat yang sangat senior, justru sebaliknya bahwa proses tersebut harus dimulai sejak dini”. Morgan McCall, Jr., menyatakan bahwa sejumlah faktor berikut akan hadir dalam sebuah organisasi dimana semua orang melakukan partisipasi yang lebih aktif bagi pengembangan diri mereka sendiri, yakni:

  •  Adanya pengakuan dari para pemimpin senior tentang situasi lingkungan yang kompleks, sehingga strategi bisnis tidak dapat dijalankan tanpa adanya dukungan dari pimpinan yang berpikiran sangat maju, yang dengan sendirinya bahwa pengembangan horisontal tradisional tidak mencukupi;
  • Adanya kesadaran dari pemimpin senior bahwa metode baru untuk pengembangan kepemimpinan perlu digunakan, dan pemimpin adalah contoh;
  • Para pekerja perlu diberi pemahaman tentang bagaimana proses pengembangan terjadi dan apa manfaatnya bagi mereka;
    • Semua staf perlu memahami bahwa memiliki pengembangan diri sendiri adalah lebih baik ketimbang diserahkan pada orang lain;
  • Perlu dilakukan penataan ulang sistem imbalan (remunerasi) guna menunjang, baik pengembangan maupun kinerja mereka;
  • Pemanfaatan teknologi baru yang memungkinkan orang dapat mengendalikan umpan balik mereka sendiri dan mengumpulkan saran bagi perbaikan yang sedang berlangsung; dan
  • Menciptakan budaya yang aman bagi pengambilan sejenis risiko yang dibutuhkan untuk terbiasa meregangkan pikiran pada zona ketidaknyamanan.

Kita sudah dapat melihat contoh dari penerapan prinsip-prinsip tersebut berlangsung pada sejumlah organisasi inovatif seperti WL Gore dan IDEO, serta pada organisasi bisnis yang lebih muda seperti Google, dimana para manajer memiliki laporan langsung secara masing-masing. Suatu umpan balik top-down menjadi kurang praktis dengan begitu banyaknya laporan langsung, sehingga para pekerja diharapkan untuk mendorong pengembangan diri mereka sendiri dengan umpan-balik dari rekan-rekan mereka sendiri untuk meningkatkan diri dan berlatih antara satu dengan lainnya, tentang bagaimana mereka mampu berkembang. Dengan demikian, di masa depan, para pekerja dapat mengambil alih kepemilikan pengembangan diri mereka sendiri. Para psikolog sosial telah lama mengidentifikasi bahwa rasa otonomi (kepemilikan) sangat penting bagi manusia untuk merasa termotivasi secara intrinsik. Jika pengalaman pegembangan dikombinasikan dengan rasa otonomi selama proses pengembangan berlangsung, maka para pekerja akan cenderung menemukan motivasi sendiri untuk melanjutkan pengembangan diri mereka sendiri. Tentu saja tidak semua hal dapat diatur dan dilaksanakan sendirian saja, sehingga peran pembelajaran dan pengembangan profesional dalam organisasi akan tetap penting. Namun peran para profesional tersebut lebih sebagai mitra pengembangan, khususnya dalam melakukan inovasi struktur dan proses baru bagi suatu program pengembangan SDM. Last but not least, mencermati perubahan lingkungan bisnis global yang berlangsung cepat dan kompleks, maka pengembangan kepemimpinan yang relevan dan efektif adalah kunci bagi penciptaan kepemimpinan unggul masa depan. Bagaimanapun, kepemimpinan adalah kualitas yang dibutuhkan dalam menjaga keberlangsungan kehidupan organisasi ke depan.


Published at :
Leave Your Footprint

    Periksa Browser Anda

    Check Your Browser

    Situs ini tidak lagi mendukung penggunaan browser dengan teknologi tertinggal.

    Apabila Anda melihat pesan ini, berarti Anda masih menggunakan browser Internet Explorer seri 8 / 7 / 6 / ...

    Sebagai informasi, browser yang anda gunakan ini tidaklah aman dan tidak dapat menampilkan teknologi CSS terakhir yang dapat membuat sebuah situs tampil lebih baik. Bahkan Microsoft sebagai pembuatnya, telah merekomendasikan agar menggunakan browser yang lebih modern.

    Untuk tampilan yang lebih baik, gunakan salah satu browser berikut. Download dan Install, seluruhnya gratis untuk digunakan.

    We're Moving Forward.

    This Site Is No Longer Supporting Out-of Date Browser.

    If you are viewing this message, it means that you are currently using Internet Explorer 8 / 7 / 6 / below to access this site. FYI, it is unsafe and unable to render the latest CSS improvements. Even Microsoft, its creator, wants you to install more modern browser.

    Best viewed with one of these browser instead. It is totally free.

    1. Google Chrome
    2. Mozilla Firefox
    3. Opera
    4. Internet Explorer 9
    Close