People Innovation Excellence

MODEL MENTAL KEPEMIMPINAN EFEKTIF DI MASA DEPAN (Bagian 3 -Selesai-)

oleh Prof. Dr. H. Faisal Afiff, Spec.Lic.

Organisasi dengan model mental II memiliki cara yang lebih baik dalam berkomunikasi, karena mereka berurusan dengan apa yang disebut sebagai pengetahuan yang valid. Organisasi demikian mampu menilai realitas dengan lebih benar (obyektif) dan akibatnya mampu memecahkan masalah dengan lebih efektif karena mereka berada dalam suatu ideologi dengan budaya organisasi belajar. Kemampuan demikian sangat penting bagi kelangsungan hidup organisasi dalam suatu lingkungan bisnis yang sangat kompleks dan terus berubah, yaitu terbuka pengembangan kapasitas untuk belajar, memecahkan masalah dan beradaptasi dengan konteks perubahan.

Dengan demikian, satu-satunya modal yang tak tergantikan yang dimiliki suatu organisasi adalah pengetahuan dan kemampuan orang-orangnya. Modal produktivitas tersebut sangat tergantung pada seberapa efektif para pekerja dapat berbagi kompetensi mereka dengan rekan kerja mereka yang mampu menggunakannya. Suatu studi tentang organisasi dari Andrew Carnegie menunjukkan bagaimana model mental II dapat membatasi organisasi kita setiap hari. Kohl (2006) berpendapat “banyak kegagalan pelaksanaan strategi berasal dari asumsi para manajer atau lemahnya model mental mereka.” Bayangkan, menurut Kohl, bahwa silsilah asumsi yang kita gunakan dalam kegiatan perencanaan hari ini, berakar dari asumsi dasar yang berasal dari 300 hingga 400 tahun yang lalu. Salah satu pandangan yang menjelaskan persepsi realitas modern saat ini diusulkan oleh Rene Descartes yang berpendapat bahwa jika seseorang mampu mempelajari tentang bagian-bagian benda dan mampu menyusunnya, maka seseorang dapat memahami keseluruhannya. Begitu pula orientasi Newtonian yang tertanam dalam keyakinan mereka bahwa masalah yang sangat kompleks dapat dipahami melalui reduksionisme. Menurut Kohl (2006), banyak asumsi dan hambatan lainnya terkait dengan akar masalah sejarah yang sama sepanjang perjalanan kembali ke masa abad pencerahan. Sebagai contoh, apa yang sering disebut oleh organisasi tentang “perencanaan” hanyalah sebuah proyeksi model mental mereka saat ini terhadap jangkauan masa depan. Dalam konteks ini, perencanaan menjadi identik dengan memproyeksikan kondisi “status quo” saat ini ke jadwal waktu berikutnya, sehingga ide dan orang yang membawa gagasan perubahan cenderung disingkirkan, karena akan merupakan ancaman terhadap proyeksi tersebut. Model mental lama dapat membatasi cara berpikir familiar dan tindakan kita. Dengan alasan ini, proyeksi kita mengenai masa depan sering didasari asumsi yang umumnya tidak valid. Guna menghindari keterbatasan ini, setiap prosedur perencanaan, sampai batas tertentu, perlu dibarengi dengan mengekspos dan menantang model mental organisasi saat ini. Tentu tidak berarti bahwa semua model mental kita harus diubah dalam prosedur perencanaan, akan tetapi beberapa model mental tertentu perlu diubah guna mempersiapkan fondasi bagi perubahan masa depan kita. Kesalahan yang paling umum adalah banyak orang tidak benar-benar memikirkan kembali atau membuat ‘bingkai’ masalah, sehingga pola pemecahan yang mendasari pemikiran tetap tidak berubah. Tidak heran, seringkali sumber daya dan waktu dalam organisasi atau lembaga-lembaga moderen sebagian besar dihabiskan untuk melakukan reorganisasi struktur dan prosedur yang bersifat reaktif terhadap isu-isu temporal. Oleh karena itu, banyak ide-ide inovatif strategik gagal diterjemahkan secara bermakna kedalam tindakan organisasi hanya karena ide-ide tersebut tidak cocok dengan model mental yang dominan dalam organisasi.

Dalam rangka menghadapi sistem yang kompleks, para pemimpin dan organisasi harus memiliki kemampuan untuk mengidentifikasi dan memeriksa asumsi atau model mental mereka. Hanya ketika asumsi ini diidentifikasi dan diuji, maka organisasi dapat terus beradaptasi dan meningkatkan daya kompetisinya. Sebaliknya, “ketika pikiran tertutup, dimana suatu asumsi tumbuh mengeras dan sulit bergerak, maka suatu konteks yang berubah akan melibas mereka”, begitu kata Kohl (2006). Hal demikian sering kita anggap sepele, namun secara tidak sadar manusia sering terjebak oleh model mental mereka sendiri. Menurut Chris Argyris, terdapat dua mekanisme sederhana namun kuat yang menghambat model mental kita dan menghasilkan apa yang tidak diinginkan. Yang pertama adalah “rutinitas defensif”, suatu kebijakan atau tindakan yang kita pertahankan untuk mencegah diri dan organisasi kita dari rasa malu dan ancaman. Rutinitas defensif ini bersifat anti-belajar dan overprotektif yang merupakan kendala utama bagi keterbukaan pikiran hanya untuk menutupi penyelamatan muka. Kedua, adalah “terampil-inkompetensi.” Yang dimaksud terampil disini adalah terampil tanpa berpikir (seperti naik sepeda), dan “inkompetensi” adalah memperoleh hasil yang tidak diinginkan (seperti jatuh dari sepeda). Dalam praktiknya, hal ini sama ketika terjadi suatu perubahan lingkungan, namun orang terus berperilaku sesuai dengan model mental yang sama. Pada dasarnya, seringkali para manajer menggunakan perilaku rutin mereka (skill) untuk menghasilkan apa yang mereka tidak inginkan (inkompetensi). Suatu organisasi mungkin menderita konsekuensi dari produk rutinitas ini. Salah satu obatnya adalah mengetahui bagaimana mentalitas tersebut tertanam dan selanjutnya memperbaiki mereka.

Dengan demikian, efektivitas kepemimpinan sangat berhubungan dengan kemampuan untuk belajar dan berubah, dan dengan demikian adanya kesediaan untuk menantang model mental kita sendiri. Hanya setelah menemukan asumsi internal, kita dapat menciptakan masa depan yang berbeda dari masa lalu. Peter Block, penulis terlaris dalam topik pengembangan organisasi, mengemukakan pendapat, bahwa “jika kita ingin membuat sesuatu yang baru, maka kita harus mampu membalikan pemikiran kita: misalnya pengikutlah yang menciptakan pemimpin, siswalah yang menciptakan guru, bukan kerbau yang menarik pedati, tapi pedatilah yang mendorong kerbau, tidak peduli apakah hal tersebut benar atau tidak, namun hal tersebut merupakan permulaan latihan yang sangat berguna”. Menurut Peter Senge, mengelola model mental melibatkan identifikasi, klarifikasi, dan mengubah model mental dan komponen asumsi seseorang. Hal demikian dapat terjadi melalui semacam dekonstruksi model mental kita, sehingga kita mampu mengidentifikasi cara-cara baru dalam melihat masalah lama.
Iklim sosial-politik, ekonomi dan pendidikan saat ini membutuhkan pendekatan baru yang mengharuskan para pemimpin berpikir secara berbeda tentang bagaimana perubahan terjadi dan bagaimana para profesional mengembangkan diri dan bekerja sama antara satu dengan lainnya (Meehan dan Reinelt, 2010). Sebagai contoh, bagaimana seorang pimpinan perguruan tinggi akan mampu menangani permasalahan secara efektif dan obyektif tentang masalah interpersonal dalam lingkup wewenangnya, jika ia sendiri telah memiliki pendapat apriori tentang individu lainnya? Untuk menjadi pemimpin yang efektif memerlukan disiplin model mental yang mampu memodifikasi asumsi untuk menunjukkan penyebab sebenarnya dari suatu masalah. Faktanya adalah bahwa para pemimpin saat ini sering menghadapi tantangan dan peluang yang tidak dapat ditangani dengan merenungkan masa lalu. Para pemimpin harus mampu mengatasi keterbatasan model mental mereka sendiri untuk mengembangkan pemahaman baru yang akan menjamin pengembangan inovatif, dengan menggunakan strategi untuk berurusan dengan realitas yang tengah berlangsung. Menurut Peter Block (2008), pergeseran paradigma diperlukan dalam manajemen agar kita dapat fokus pada apa yang bisa kita buat, ketimbang pada masalah apa yang dapat kita pecahkan. Dengan kata lain, kita hanya bisa menciptakan kemungkinan masa depan yang berbeda dari masa lalu, jika kita menghindari memetik buah dari dahan yang rendah, dengan mengubah pemikiran dan pemahaman kita ke arah yang lebih tinggi. Dalam perspektif solusi berkelanjutan, maka persepsi dari sistem hidup kita secara keseluruhan harus berubah, dan sebaliknya pandangan terfragmentasi perlu diganti oleh model mental yang terintegrasi. Karena belajar melibatkan gerakan pikiran, dan hanya melalui pembelajaranlah kita dapat menciptakan kembali diri kita sendiri, sehingga tugas utama para pemimpin hari ini adalah menjadi pembelajar diri mereka sendiri, mempromosikan dan memfasilitasi pembelajaran dalam organisasi. Lebih lanjut mereka dapat terus memperluas kemampuan mereka untuk memahami kompleksitas, memperjelas visi-misi, dan meningkatkan berbagi model mental mereka untuk menopang keberlangsungan dan keberhasilan organisasi mereka di masa depan.


Published at :
Leave Your Footprint

    Periksa Browser Anda

    Check Your Browser

    Situs ini tidak lagi mendukung penggunaan browser dengan teknologi tertinggal.

    Apabila Anda melihat pesan ini, berarti Anda masih menggunakan browser Internet Explorer seri 8 / 7 / 6 / ...

    Sebagai informasi, browser yang anda gunakan ini tidaklah aman dan tidak dapat menampilkan teknologi CSS terakhir yang dapat membuat sebuah situs tampil lebih baik. Bahkan Microsoft sebagai pembuatnya, telah merekomendasikan agar menggunakan browser yang lebih modern.

    Untuk tampilan yang lebih baik, gunakan salah satu browser berikut. Download dan Install, seluruhnya gratis untuk digunakan.

    We're Moving Forward.

    This Site Is No Longer Supporting Out-of Date Browser.

    If you are viewing this message, it means that you are currently using Internet Explorer 8 / 7 / 6 / below to access this site. FYI, it is unsafe and unable to render the latest CSS improvements. Even Microsoft, its creator, wants you to install more modern browser.

    Best viewed with one of these browser instead. It is totally free.

    1. Google Chrome
    2. Mozilla Firefox
    3. Opera
    4. Internet Explorer 9
    Close